阿里巴巴股票跟蹤分析——定性分析

近期關鍵事件

時間近期關鍵事件
2024年蔡崇信和馬雲增持阿里巴巴股票;由於軟銀已經差不多清空阿里股票,馬雲順位成為第一大股東
2023年張勇全身而退阿里巴巴,蔡崇信和吳泳銘接任
2023年第一大股東軟銀減持阿里股票
2022年阿里巴巴面臨美國退市風險;中美達成審計協議
2021年中國反壟斷監管;阿里巴巴遭到百億罰款;螞蟻集團上市失敗
2021年股神芒格入股阿里巴巴;芒格減持一半阿里巴巴
2020年馬雲上海外灘失言,隨後宣佈退休

商業模式是什

阿里巴巴成功的核心商業模式是,用數字化手段,提供商品買賣平台,並通過促成買家和賣家雙方的交易,收取一定服務費。

通過建設數字化買賣平台成功後,阿里巴巴圍繞該平台,以數字化手段,縱向延伸支付、物流和算力等方面能力,橫向在線下和海外提供服務。

平台品牌:阿里以1688網站起家,並通過淘寶和天貓,成為中國電商領域擁有“印鈔權”的企業。

  • 1688:阿里B2B平台。以批發和采購業務為核心,是最早期的電子商務平台;
  • 淘寶:阿里C2C平台。對標eBay的“地攤”模式,並免收賣家的平台費用。用支付寶付款保證買賣雙方金錢的安全,以及通過評價系統確保買家可以買到有保證的商品;
  • 天貓:阿里B2C平台。對標Amazon和京東的自營模式,通過淘寶向天貓引流,和創造“雙十一”購物節,讓阿里真正成為擁有“印鈔權”的企業;
  • 速賣通、東南亞Lazada、歐洲Trendyol:阿里海外電商平台。通過自營和收購海外電商平台,將阿里在國內的經營模式複製到海外;

通過電商平台開發的其他服務能力:

  • 支付能力:螞蟻集團。支付寶,餘額寶;
  • 物流能力:菜鳥物流。幫助中國快遞行業做數字化轉型,建立全球物流網絡;
  • 算力資源:阿里雲。中國最大的公有雲品牌;
  • O2O能力:
    • 盒馬鮮生。新零售探索模範;
    • 高德地圖。中國領先的數字地圖內容、導航和位置服務解決方案提供商;

阿里研究院:達摩院。基礎科學研究機構;

企業文化是什麼

企業文化決定一家企業是否值得投資的最重要因素。

除了檢視企業的企業文化是否對之外,還要觀察該企業是否切實執行。

阿里巴巴的企業文化:

  • 使命:讓天下沒有難做的生意。
  • 願景:追求成爲一家活102年的好公司。我們的願景是讓客戶相會、工作和生活在阿里巴巴。
  • 價值觀(新六脈神劍)
    • 客戶第一,員工第二,股東第三:只有持續為客戶創造價值,員工才能成長,股東才能獲得長遠利益。
    • 因為信任,所以簡單:世界上最寶貴的是信任,最脆弱的也是信任。阿里巴巴成長的歷史是建立信任、珍惜信任的歷史。你複雜,世界便複雜;你簡單,世界也簡單。阿里人真實不裝,互相信任,沒那麽多顧慮猜忌,問題就簡單了,事情也因此高效。
    • 唯一不變的是變化:無論你變不變化,世界在變,客戶在變,競爭環境在變。因此,阿里巴巴要求每一位阿里人心懷敬畏和謙卑。改變自己,創造變化,都是最好的變化。擁抱變化是阿里巴巴最獨特的DNA。
    • 今天最好的表現是明天最低的要求:在阿里巴巴最困難的時候,正是這樣的精神,幫助它渡過難關,活了下來。“今天最好的表現是明天最低的要求”意味著在身處逆境時懂得自我激勵,在身處順境時敢於設定具有超越性的目標(dream target)。面向未來,不進則退。阿里人仍要敢想敢拼,自我挑戰,自我超越。
    • 此時此刻,非我莫屬:社會責任是阿里巴巴的核心競爭力。從一個創業公司逐漸成長為一個數字商業的新經濟體,阿里巴巴為社會擔當的初心從未改變,因為一群有激情、有擔當、有使命感的阿里人匯聚在一起,這家企業始終保持溫度,將自身發展融入社會發展,不斷地通過技術和創新,解決社會問題、推動社會進步。
    • 認真生活,快樂工作:工作只是一陣子,生活才是一輩子。工作屬於你,而你屬於生活,屬於家人。

2023年9月12日,阿里巴巴集團新任CEO吳泳銘發布全員信,宣布確立兩大戰略重心:用戶為先、AI驅動。此次把“用戶為先”作為戰略重心,從“客戶”到“用戶”的轉變,其實是阿里服務對象依賴的路徑轉變。

過去十幾年,高度競爭態勢下,互聯網公司以私權劃線,阻止用戶隨意跳轉。但這種選擇,更多是基於競爭視角,而非基於用戶角度。

今年5月,馬雲回歸,召集淘天集團各業務負責人,開了一場小範圍內的溝通會。在會上,馬雲為淘天集團指出了三個方向:回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網。馬雲判斷,接下來是淘寶而不是天貓的機會,阿里電商應該 “回歸淘寶”。淘天內容化,淘寶直播出擊,就是為了對齊這一標尺;策略初經見效,從3月以來,淘寶APP日活躍用戶數連續高位增長,618大促總活躍用戶數達9.15億。

組織戰略是什麼

2023年,“1+6+N”組織變革。在阿里巴巴集團之下,設立阿里雲智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。業務集團和業務公司分別成立董事會,實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制,阿里巴巴集團全面實行控股公司管理。

2021年,“多元化治理”。整合設立中國數字商業、海外數字商業、雲與科技、生活服務四大業務板塊。

2015年,“大中台,小前台”戰略。整合產品技術能力,支撐各前台業務。

2012年,子公司制調整為事業部制,增強業務在各自領域的核心競爭力。

商業成功的背後邏輯

長尾效應分析:2023年淘寶有效商品數量SKU達數十億,日活躍用戶數DAU達4.02億,月活躍用戶數達8.87億。銷售端上十億級別的商品數量和消費端上億級別的活躍用戶數,相較於傳統大賣場有限的商品和人流,阿里巴巴可以提供更具價值商品,更個性化的東西,滿足客戶需求,激發其隱性需求,由此開創一種面向細分市場的、個性化的商業經營模式。另外,阿里巴巴通過數字化的電商平台,買家商品和買家數量達到數十億而無需增加太多精力與成本,邊際成本非常低。

飛輪效應分析:阿里巴巴從一開始創業建立黃頁和1688網,到建立淘寶平台才開始走向成功。阿里巴巴的飛輪效應是圍繞用戶體驗和流量的,通過淘寶、支付寶、菜鳥物流、阿里雲等平台的建設提升用戶數和用戶體驗,再通過天貓和阿里媽媽變現。近年,阿里巴巴遭遇流量焦慮,就是單靠淘寶無法滿足阿里體系對流量的需求,而通過投資其他公司獲得的流量入口不斷萎縮而導致。今年阿里希望將發展重心再次放到淘寶,且看阿里管理層能否讓淘寶再次成為增長引擎。

  • 電商平台飛輪:淘寶和天貓->用戶體驗->流量->客戶數->反哺淘寶和天貓
  • 支付和信用平台飛輪:支付寶->支付和信用賦能->流量->客戶數->反哺淘寶和天貓
  • 物流平台飛輪:菜鳥物流->物流賦能和供應鏈->流量->客戶數->反哺淘寶和天貓
  • 算力平台飛輪:阿里雲計算->技術基礎設施->流量->客戶數->反哺淘寶和天貓

移動互聯網戰略:2013年下半年,阿里開始實行“all in 無線”戰略,阿里模仿微信推出“來往”app,但收效甚微。為了幫助移動業務增長、獲取流量入口,阿里的投資重點也開始鎖定在移動互聯網和O2O上,其中最成功的高德地圖,讓阿里在O2O領域獲得極珍貴的流量入口。即使是今天,高德仍然是阿里最重要的本地生活平台。也是這時開始,阿里的投資從單純的財務投資,全面轉向戰略投資。

投資戰略:在2010年至2020年國內互聯網最火的時候,國內的互聯網創業公司如果發展得好的話,最終都要考慮是被騰訊還是阿里投資,由此足見阿里巴巴在投資方面的影響力。相對於騰訊溫和的財務投資,阿里的投資則更強勢,且要求取得更多話語權。這和阿里對流量渴望有莫大關係。通過戰略投資或併購企業,用以作為淘寶和天貓等電商平台的流量入口,或補足其自身平台的能力。

企業是否擁有“印鈔權”

電商和廣告,是互聯網世界最重要的兩個變現渠道。因此,阿里巴巴的淘寶和天貓本身就是天然的賺錢工具,其商業模式較其他互聯網企業如騰訊、美團等更直接,也更容易理解。

電商平台作為交易平台,只要有商品交易產生,即能賺錢。自古以來,商品交易就是人類的基本需求,而隨著社會分工越來越細,企業和個人要做到自給自足幾乎不可能。即使強大的蘋果,也需要通過它生態下的其他企業來完成iPhone的生產。即使是簡單的一日三餐,你也需要農戶栽種食物。甚至農戶栽種的食物也需要其他企業製作的肥料和農具等。退一步說,即使這些最基本的生產工具都只通過單一企業和個人實現,效率也會大打折扣。在現今的商業環境,效率就是競爭力。缺乏競爭力的企業或個人,最終只會被淘汰。另外,商品消費也是中國經濟增長的三駕馬車之一。維持商品消費穩定增長是中國能夠穩定發展的重要戰略。

因此,只要阿里巴巴能守住淘寶和天貓的基本盤,似乎錢就能自然而然到來。

對上游的話語權如何,對下游的定價權如何

阿里對上游商家的話語權來自其上億的活躍用戶數,而對下游用戶的粘性來自其上十億的商家商品的SKU。上游商家和下游用戶相輔相成,互相促進。但中國的用戶數始終有限,在需求端增長平緩的情況下,如何服務好這些活躍用戶,提升他們的交易額,成為阿里需要花功夫的地方。

管理層是否正直和能幹

阿里巴巴創始人馬雲,歷任董事長張勇和現任的蔡崇信,都是非常厲害的管理者。從結果看,他們改變了整個中國互聯網行業的生態,並成為了中國電子商務領域最厲害的參與者。

阿里建立之初的“十八羅漢”,至今不少還活躍在一線。最近新上任的蔡崇信和吳泳銘即為“十八羅漢”中的一員。

管理層是否能做對的事情,並把事情做對:阿里在發展過程中遇到很多問題,管理層在處理這些問題時,都展現出高超的技巧。例如,當年處理支付寶的股權架構和商家欺詐問題等。而在國家的反壟斷調查中,管理層也展現出極度的配合,並最終在2021年被國家監管局處罰182億元。雖然螞蟻集團因為這次事件導致上市失敗,但從政府部門後來呼籲發展平台經濟看出,這次風波已告一段落。管理層會做錯的事情,是因為短期來看,這些錯的事情能獲得極大的利益。阿里在錯誤面前勇於認錯,並迅速補救,是企業基業長青的基礎。

企業開發其他增長路徑的能力如何

阿里巴巴作為中國數字化方面的領導者,除了它的基本盤淘寶和天貓外,也在不斷孵化新的增長路徑。阿里早年通過自身研發和在外投資,不斷攻城略地,擴展自己的生態版圖。但自中美貿易戰和新冠疫情以來,阿里在這方面更顯審慎。從目前“1+6+N”組織架構來看,阿里雲很大機會乘著ChatGPT的東風成為阿里的第二增長曲線,但ChatGPT的商業模式還非常模糊,阿里雲最可能做的是這些ChatGPT們的算力底座。其次,可能跑出來但收入規模不太大的還有菜鳥物流,盒馬,以及國際電子商務。

競爭局勢如何

阿里創始人馬雲曾在2004年公開表示,阿里就是打著望遠鏡也找不到對手。但20年後的今天,阿里處處是對手。

首先是阿里的基本盤淘寶和天貓,就分別遭受拼多多和京東的威脅。在中國電商已然走向下半場的今天,拼多多仍然高歌猛進,反觀淘寶和天貓則增長乏力。即使阿里用淘特給予反擊,但收效甚微。雖然京東也遭遇與天貓類似的收入增長瓶頸,但對天貓的威脅猶存。加之抖音等短視頻對傳統電商生態的衝擊,阿里電商體系看起來已沒有以往鞏固。

阿里的第二增長引擎阿里雲近年亦受到運營商雲的衝擊。參考美國亞馬遜AWS和微軟雲Azure,毫無疑問雲市場的收入規模和增長空間非常巨大,但中國的環境和海外始終有所差別。在國內雲市場尚需挖掘的情況下,央企國企基於安全考慮優先使用運營商雲,讓阿里雲的收入表現不盡如人意。雖然近年AI的發展帶來對算力的需求增加,但AI的變現之路還不清晰,而且中國雲服務商的AI算力受制於美國政府的政治意向以及英偉達的產能。

阿里的其他業務,如海外電商、物流業務、金融業務等,它們有些雖然增長迅速,但營收規模不大,而且上限不足或充滿不確定性,有些則仍然受到監管,導致發展不足。總體來說,阿里要突破現有的困境,必須從其核心電商和阿里雲這兩塊發展。這兩者如果有一塊能成功,則阿里的市值將被重估。

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